深圳供电局:“六大融合”引领管理变革

推进南方电网深圳供电局有限公司（简称深圳供电局）管理体系升级，既是落实中国特色现代企业制度的内在要求，也是建设世界一流企业的迫切需求。

当前，升级工作已进入全面落地阶段，亟须推动设计成果与制度、标准、流程、岗位、指标、数字化系统六大载体的深度融合，确保升级工作常态实施、见行见效。

具体路径上：一是建章立制，将管理目标与管理要求嵌入制度、总结形成标准，形成规范性文件；二是规范流程，通过业务流程优化以支撑岗位和指标建设，规范业务执行；三是数智赋能，牵引数字化建设，将管理体系固化于数字化系统。

通过六大载体的融合迭代，推动管理由繁到简，实现管理体系在日常运转中常态化高效应用。

公司各级制度（含基本制度、一至二级制度及业务指导书）既承载管理体系的强制性要求，又为其落地提供制度保障。管理体系文件在编制时，系统集成管理要求并充分整合现有制度，侧重顶层设计和全局整体性质；体系文件印发后则引领制度的制（修）订工作：管理体系的刚性要求须通过新增或修订的制度予以落实，明确职责、程序及违规后果等内容，从而为体系落地及实施提供可执行的保障支撑。在推动管理体系与制度融合方面，公司采取了以下措施。

一是基于管理体系文件的引用范围，结合公司制度图谱，全面厘清各级关联制度，形成管理体系关联制度清单。

二是系统对比管理体系文件与现有制度，针对不一致处或新增/优化要求，明确所对应的新增/优化制度，形成管理体系制度优化清单，按照公司规章制度管理规定相关要求纳入立改废计划。

三是紧扣体系文件制度化需求，按制度制（修）订相关要求展开编制工作，确保管理体系的管理要求转化为职责清晰、程序明确、后果具体的制度条款。

以制度与标准管理体系为例：针对“一体策划模块—制度图谱”要素中“基于公司业务架构确定制度图谱整体框架”的要求，虽与《公司规章制度管理规定》相关，但2023年版制度未予以明确。因此，可修订该规定中相关条款。针对“联动实施模块—联动发布实施”中相关管理要求的制度化需求，鉴于现行制度并未涵盖。因此，拟新增《公司管理规范性文件管理办法》，增设联动审查条款。

管理标准是承载管理体系中“四可”特点（可量化、可衡量、可考核、可推广）管理要求的落实载体，也是评判管理体系落地执行是否规范、是否到位的重要依据，聚焦管理方法类、定额类、模板类、评价类四种类别。管理体系文件在编制时充分引用本领域标准，在印发后牵引标准的制（修）订。凡具备“四可”特征或上述四种类别的管理要求或管理能力，均须通过管理标准予以规范，以促进复用和对外输出。在推动管理体系与标准融合方面，公司采取了以下措施。

一是结合管理标准图谱，全面梳理与管理体系相关的各类管理标准，形成管理体系关联管理标准清单。

二是依据是否需要提供统一规范、是否满足“四可”特点、是否属于四种类别等条件，识别管理体系文件中需要标准化的管理要求、管理能力和管理工具。针对其中未被现有管理标准覆盖或与现行标准不一致的部分，明确相应制（修）订标准，形成管理标准优化清单。如综合管理体系中，“体系运作评价标准创新能力”相关要求标准化尚未被承接，因此明确新增《公司管理现代化评价指南》。

三是开展标准的制（修）订工作，将优化清单内相关标准按照管理要求，及时申报立项，并纳入管理标准制（修）订计划，规范开展管理标准后续制（修）订工作。

流程是在业务操作执行层面承载管理体系的管理过程。通过管理过程与业务流程的映射，将管理要求转化为流程上的业务对象、业务角色、业务规则和流程间协作关系等关键要素，以确保管理体系中相关管理要求准确执行。在推动管理体系与流程融合方面，公司采取了以下措施。

一是在管理体系文件中明确新增、优化的流程基础上，结合公司业务架构蓝图和流程图谱，制定流程优化清单，并按流程管理办法相关要求纳入流程优化计划。

二是遵循企业架构业务流程设计方法与规范，将管理过程落实为具体流程，并进一步丰富完善业务步骤、对象、角色、指标、规则等关键要素，更新架构制品。

以输配电管理体系为例，在管理能力“资产绩效分析评价”匹配业务能力“电能质量及无功电压管理”过程中，该项业务能力由“供电质量协调机制管控流程”作为支撑，通过分析相关管理能力所对应的管理要求，公司识别该流程需定期开展组织后评价，因此结合业务实际进行了优化，以明确各环节的业务角色、风险、输入输出信息、相关指标和业务规则。

岗位标准是公司最基础、最前端的内部规范，也是管理体系落地到人的核心载体。管理体系设计完成后，通过建立管理体系、各领域业务架构蓝图与岗位标准的映射关系，将顶层设计要求逐级分解至具体岗位，牵引岗位职责、角色定位及到位标准的制定，确保管理要求落实到岗、责任到人。在推动管理体系与岗位融合方面，公司采取了以下措施。

一是识别岗位关联的业务能力。基于岗位承担的主要工作，建立岗位与业务架构的关联关系，直接引用所属专业领域的一级业务、二级业务和业务能力，以结构化方式明确岗位主要职责及范围。

二是基于业务能力编制岗位主要职责。按照“动词+需要完成的工作内容”或“工作对象+职责目标”的方式明确岗位主要职责，确保本专业域各个岗位的职责内容描述完整，覆盖本专业领域全部业务。

三是明确岗位在业务执行中的角色定位。依据岗位职责关联的业务能力，在业务架构制品中识别、关联支撑该业务能力的流程、步骤及角色，结合管理体系管理能力和规范性文件要求，利用RACI责任分配矩阵精准界定岗位角色。

四是编制岗位到位标准。到位标准主要回答“做到什么程度”，明确岗位履职及尽责的质量标准。岗位到位标准编制内容遵循SMART原则（具体、可衡量、可达到、相关性、时限明确），包括以下步骤。

1.梳理管理要求。编写人员需综合考虑具体业务执行的多维因素，包括但不限于：上级决策部署、公司战略发展要求；国家法律法规、公司制度标准、内部规范性文件明确的相关要求；业务能力关联的管理体系管理能力要求、业务流程、业务步骤、输入输出信息、时间要求和发生频率等；公司责任追究管理规定及处分清单等规定的禁止情形；巡视、审计等发现的易发频发问题及整改要求，并在以上内容的基础上分析提出本岗位需承接的管理要求。

2.引用管理体系文件。编写人员可根据与该岗位主要职责中业务能力关联的管理能力，检索管理体系文件中的相关管理规范要求，纳入岗位到位标准。

3.引用相关制度标准。基于岗位主要职责中列明的业务能力，可检索制度图谱、管理标准图谱，查找与岗位职责关联的规章制度、管理标准，引用相关条款内容。

4.关联业务角色与流程步骤要求。基于岗位在业务执行中的角色，引用该角色负责的具体业务步骤的执行要求。

5.结构化汇总。结合各管理体系文件、规章制度、管理标准、业务流程及步骤中的各项规范要求，按照“什么时间”“交付什么”“做到什么程度”三要素汇总编写到位标准。其中，“做到什么程度”是对交付物或交付事项完成质量的进一步规范，覆盖内容合规、成果同质、资源节约、用户满意和风险可控中的一个或多个方面。

在编制岗位的到位标准时，通常可根据业务能力，从相关管理体系文件中查找到相匹配的管理能力和关联的管理规范要求，并结合相关制度标准、业务流程等对该项业务执行的规范要求，逐一描述岗位履职到位的工作要求，明确工作开展的时间与频次、交付物与交付事项、需要完成的程度等方面要求，形成岗位履职内容的到位标准。

指标是管理体系良性运转的“晴雨表”，也是相关业务高效运行的“指示器”。赋予管理目标与管理过程相应的指标后，可定量评估管理目标是否达成、管理过程是否有效，从而为管理体系的测量分析与迭代改进提供重要参照。在推动管理体系与指标融合方面，公司采取了以下措施。

一是梳理指标关联关系。基于管理体系总体目标及各模块管理目的，结合公司指标库和各专业领域的业务指标清单，分层识别管理过程和管理结果指标，形成管理体系关联指标。

以供应链管理体系为例，在管理结果维度上，公司依据文件识别“需求管理”要素对应的管理目的，从指标库中选取“采购计划完成率”作为支撑指标。在管理过程维度上，通过识别“供应链需求协调能力”和“需求申报及整合能力”的关键流程为“物资需求计划申报流程”，进而在供应链领域的业务架构制品中查找到该流程对应的指标，明确将该项指标作为衡量该过程的关键指标。

二是制订指标优化清单。针对缺乏指标支撑的管理过程和管理结果，研究并提出需要新增或优化的指标，梳理形成指标优化清单。

三是开展指标优化。基于指标优化清单，进一步研究设计相关指标，确保指标满足科学性、客观性、可观测等要求。同时，明确指标在指标体系中的定位、上下游关联指标及逻辑关系，并依据相关工作要求更新指标库。

数字化系统建设是管理体系“体系化、架构化、数字化”升级路径的最终环节，也是管理体系融合的最终载体，管理体系与制度、标准、流程、岗位、指标等要素的融合，均需落实到数字化系统上，以数智化手段确保管理要求规范执行。管理体系设计成果完成架构化后，需依据“四个数字”建设策略及数字运营升级要求，开发并上线相关数字化系统功能，将管理体系固化至数字化系统。在推动管理体系与数字化系统融合方面，公司采取了以下措施。

一是梳理数字化建设需求。以确保管理体系目标、管理要求、管理能力准确实现，业务能力及流程有效执行为目标，依据管理体系架构化建设后的业务架构蓝图，迭代优化技术架构。结合应用系统建设现状与数字化应用技术发展规划，明确管理体系数字化建设方案，形成具体的优化改造需求。

二是制订数字化建设清单及计划。基于数字化建设需求梳理结果，明确建设任务清单。同时，综合考量建设周期，明确完成时限、责任部门及配合单位等内容。

三是开展数字化系统建设。按照数字化建设计划及相关要求，有序开展项目立项等工作，并全周期持续推进数字化项目建设与落地。

作者单位

南方电网深圳供电局有限公司