躲开安克绿联,深圳一家跨境电商在印尼“捡”到一门10亿生意

 前言

WOOK能在印尼做得风生水起，靠的是一套“渠道+产品+模式”的组合拳。

首先说渠道。印尼的零售业特别分散，主流渠道不是大型商超，而是数以万计的夫妻店和中小零售商。这些小店看着不起眼，但痛点很明显：采购成本高，物流效率低，而且大品牌看不上这点小生意，不愿服务它们。

这就给WOOK提供了机会，只要能把这些分散的B端网络服务好，就能撑起一门大生意。其招股书的数据能证明这一点：2023年、2024 年及2025年前9个月，WOOK分销渠道收入占总营收的比例分别为82.8%、73.7% 和 69.5%，长期是公司的收入主力。

在这背后，最核心的是WOOK打造了一支“地推铁军”，建起了别人短时间内抄不走的终端网络。

它在印尼组建了超过1700人的本地团队，其中许多人每天骑着摩托车，穿梭在街头巷尾，一家一家攻克那些分散的夫妻店和中小零售商——上门沟通、谈合作、做服务，用笨办法积累信任。

截至2025年9月，WOOK直接连接的活跃中小零售商超过4万家，触达的本地终端门店超过 8.5万个。

在印尼这种零售高度分散的市场，谁能触达更多小店，谁就能掌握主动权。而WOOK庞大的B端网络和地推团队，就是护城河。竞争对手想复制，光招人、培训、建立信任就得花好几年。

其次是深度本地化。

除了跟其他品牌合作，WOOK还在印尼打造了一些自有品牌——VIVAN、ROBOT、SAMONO，这些品牌在当地知名度并不低。VIVAN和ROBOT主营充电宝、充电线等3C配件，SAMONO主打搅碎机、烤箱等小家电。

WOOK的产品策略不是把国内卖得好的东西直接运到印尼，而是真的深入当地生活，找痛点、做爆品。

比如印尼家庭电力负载低，大功率电器用不了，它就主推USB充电的抽水泵等低功率小家电；印尼是“摩托车王国”，家家户户都有摩托车，它就开发便携充气泵和头盔吸尘器，精准解决出行刚需。

最后是“双线融合”，也就是从单纯的渠道批发商，通过线上和线下结合向品牌直达消费者转型。

WOOK没有死守线下基本盘，而是把中国成熟的直播电商模式复制到了印尼。它在Shopee、Tokopedia等主流电商平台布局了55家官方旗舰店，还在TikTok上合作了超过10万名 KOL，通过直播、短视频带货，直接触达C端消费者。

这种转型已经有了效果：招股书显示，从2023年2025年前三季度，其直销收入占比从17.2%提升至28.5%。这套组合拳让WOOK在印尼赚到了钱，但光鲜业绩背后，隐忧也同样明显。

仔细看招股书就能发现，WOOK的发展里藏着三个绕不开的难题，从而影响了它的天花板。

第一个难题是“重资产”模式侵蚀利润。

WOOK的S2B2C模式（供应链—渠道—消费者），本质是一门“重资产”生意。看着收入规模不小，成本其实也比较高。养1700人的本地团队要花钱，建仓储物流要花钱，给渠道返利、给小零售商提供账期也要占用资金，每一项都是成本。

招股书显示，2025年前三季度，WOOK的销售成本为5.55亿元，跟去年同期相比有所上升，在总收入中的占比为63.1%，处于行业中等偏上水平。

盈利能力上，WOOK的经调整净利率大约只有7%，持续低于以品牌运营为主的安克创新（约9%）。这中间的差距，本质上就是“渠道服务”与“品牌溢价”的差距。WOOK铺的渠道越广，管理成本和资金占用就越高，这是重资产生意天生的负担。

第二个难题是“鸡蛋放在一个篮子里”的风险。

WOOK高达95%的收入依赖于印尼市场，对于追求稳健的资本市场来说，这种高度依赖单一市场的增长模式是一个隐忧。赚得多的时候确实亮眼，但抗风险能力差。

第三个难题是成功模式难以“复制”，增长有天然的地理边界。

WOOK的整套打法，从地推铁军到服务夫妻店，都是高度适配东南亚分散的线下零售生态的。但如果它想进一步扩张，比如进军欧美等成熟市场，这套打法可能就不灵了。

欧美市场的渠道格局是大型商超和连锁店主导，没有那么多分散的夫妻店让地推团队去攻克，地推铁军在那里可能效果不如印尼明显。

这就意味着，WOOK在印尼验证成功的增长模型，可能只能在类似东南亚的市场里用，想进入更大的欧美市场，必须重新搭建一套完全不同的运营体系，难度相当大。

而且现在它已经开始拓展越南、泰国和菲律宾，但这些市场的规模和潜力是否足够，能不能复制印尼的成功还不好说，短期内恐怕很难撑起第二增长曲线。

在跨境生意里，深耕能换来稳健，但无法换来规模增长。未来，如何在越、泰、菲等新战场验证模式的可复制性，已成为 WOOK 的燃眉之急。打破地理围墙，寻找利润增长的第二曲线，也是 WOOK 冲向资本市场后必须交出的一份答卷。

好啦~今天菲姐就先和大家聊到这儿~

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