【3月24日-27日:广州市】国有企业公司治理、董事会运作与考核体系驱动治理链条及国企市场化经营机制落地实践专题研讨班

国资阁&

第一部分国有企业公司治理体系与治理能力现代化

一、国企公司治理现代化的核心解读:从"制度构建"到"治理效能"

1.根本遵循:坚持党的领导与完善公司治理深度融合

2.制度基石:完善中国特色现代企业制度夯实国企高质量发展3.改革主线:深化从"管人管事管资产"向"管资本"转变

二、实践架构:"四维一体"国企治理体系运行模型

1.政治引领与组织融合:强化党建引领治理的组织保障

2.治理主体与权责法定:明晰各治理主体权责边界，实现权责统一

3.制度体系与流程再造:优化治理制度供给，提升治理流程规范化水平4.监督闭环与合规风控:构建全链条监督体系，筑牢合规经营防线

三、当前国企改革的核心政策与战略导向

1.总体定位:打造"现代新国企"

2.核心战略导向:科技创新、布局优化、治理机制、功能使命

四、2026年国有企业治理发展新趋势

1."十五五"规划战略落地、新<<公司法>>的实施

2.数字化转型与公司治理深度融合

3.健全容错纠错机制，激发治理主体改革创新活力

第二部分新<<公司法>>背景下国有企业治理规范与履职效能提升

一、公司治理内涵解析与国企治理模式

1.推动中国特色现代企业制度优势转化为治理效能

2.公司治理的内涵本质及主要模式特征

3.国企的治理模式、特点与演进趋势

4.国企现代治理机制标准

二、党的领导与公司治理有机融合的实践路径与案例分析1.制度设计层面:法定地位与权责清单化

2.组织架构层面:双向进入与交叉任职

3.运行机制层面:前置研究与决策高效化

4.监督考核层面:大监督与考核结果挂钩5.文化与价值层面:红色引擎与战略落地

三、"五会一层"权责关系、议事规则与协同运作

(一)现代企业制度下"五会一层"运行逻辑

1.党委会的定位、核心权责和议事规则

2.股东会的定位、核心权责和议事规则

3.董事会的定位、核心权责和议事规则(包含内设专委员设置)

4.监事会的定位、核心权责和议事规则(包含内设岗位)

5.职代会的定位、核心权责和议事规则

6.高级管理层的定位、核心权责和运行规则

(二)党委会、董事会、经理层办公会的决策差异

(三)"五会一层"权责边界厘清、高效协同与风险防控

(四)新<<公司法>>对"五会一层"职能配置的改革要求与调整方向

四、差异化董事会建设与规范运作

(一)董事会建设五大核心设计

1.治理主体权责边界设计(精准定位)

2.组织架构与人员构成设计(队伍结构)

3.运行机制与决策流程设计(履职路径)

4.监督与问责机制设计(从严管控)

5.支撑保障体系设计(强化赋能)

(二)高效董事会建设关键举措

1.董事会六项职权落实的关键路径

2.董事会决策效能、治理机制创新和决策质量

3.董事会运行监督、风险管控与履职绩效评估

4.董事会专门委员会权责定位、运行规则与实务操作

5.外派董监事定义、任职资格、任免、权利、责任及考核

6.董事会秘书权责定位、履职要求与实务操作规范

(三)国企分类改革背景下董事会制度建设新要求和决策程序优化调整

(四)董事会分阶段建设实施路径与进阶策略

五、国企治理能力提升与董监高专业能力建设

1.战略决策力

2.治理与合规力

3.财务与资本运作能力

4.行业洞察与专业识见

5.组织与领导能力

6.责任意识与职业操守

第三部分国企市场化经营机制攻坚与落地实践

一、从经济责任制、经营责任制到新型经营责任制:市场化经营

二、市场化机制深化与创新:从指标管控到价值经营

1.市场化经营机制改革核心逻辑与政策锚点

2.治理升级、分级授权赋能与差异化责任设定

3.任期制与契约化管理提质扩面:从"全覆盖"到"真落地"

4.市场化选聘与末等调整、不胜任退出路径:打破"铁交椅""铁饭碗"

5.中长期激励工具创新:绑定"企业-员工"利益共同体

三、三项制度改革深化:从"老三能"到"新三能"质效跃迁(一)人事制度改革:实现"干部能上能下"常态化1."能上能下"机制与<<公司法>>任期规定的衔接逻辑及实操2.晋升、降职/免职机制的触发情形与操作流程

(二)劳动用工制度改革:推动"员工能进能出"规范化

1.市场化选聘:入职标准与试用期管理

2.内部人才流动平台搭建与跨部门轮岗机制

3.市场化退出标准分类细化(绩效/能力/合规维度)

4.多元化退出渠道:转岗培训/协商解除/退休返聘等

(三)分配制度改革:做到"收入能增能减"合理化

1.薪酬总额与企业效益"双挂钩"模型设计

2.差异化预算编制方法(分类分级管理/行业对标体系)

3."业绩导向、市场对标、激励约束并重"薪酬结构设计

4.考核强制分布与薪酬兑现(绩效浮动/激励递延/退出追索)

5.经营业绩考核指标体系(KPI+BSC+战略任务分解)

6.全员绩效考核量化工具(360度评估/0KR应用)

7.绩效结果与薪酬调整、晋升淘汰硬挂钩操作

8.任期激励工具包(超额分享/岗位分红/创新对赌)

四、市场化机制保障体系:合规-风控-监督

1.合规管理三道防线建设(事前预防/事中控制/事后追责)

2.风险管控与改革协同(风险识别与评估/风险应对策略/治理、党建协同)

3.监督体系构建、考核评价机制与结果运用

第四部分考核驱动治理:考核差异化与战略性绩效考核体系构建

一、国有企业考核体系治理逻辑与分类考核设计

1.考核作为治理工具的制度背景与最新政策导向

2.国企经营指标体系深度解读与战略导向分析及实践要求3."董事会评价、企业负责人经营业绩考核、经理层业绩考核"三大考核在国企治理中的定位分工与联动机制

4.分类考核指标的差异化设计与"一业一策、一企一策"

5.考核结果穿透式应用(与任免、培训、荣誉等挂钩)

6.以考核破解治理协同壁垒:推动跨层级、跨部门权责衔接与高效协同

二、董事会评价---构建战略中枢与履职闭环管理体系

1.战略使命评价体系构建与经济效益考核平衡

2.董事会评价范围界定:整体运作、董事履职与专门委员会效能

3.构建定量与定性相结合的多维评价与考核指标体系

4.董事会评价结果与董事任免、薪酬激励、责任追究的联动机制

5.如何实施董事会内外评价结合机制形成持续改进闭环三、企业负责人经营业绩考核---强化经营导向与责任压实

1.从"唯利润"到"多维高质量发展":考核指标的转型与落地2.双周期考核机制建设:平衡短期经营绩效与长期战略目标

3.经营业绩考核指标体系(KPI+BSC+战略任务分解)

4.责任书签订规范、过程动态监测与考核结果运用全流程管理

四、经理层业绩考核---深化市场化驱动与执行落地

1.经理层考核的市场化导向与契约化管理机制

2.关键绩效目标设定与执行路径分解策略

3.任期制契约化管理实施要点(人岗匹配/任期管理/绩效导向/退出机制)

4.考核结果与薪酬激励、续聘解聘、职业发展的深度联动

五、三大考核体系的协同联动与闭环管理构建

1.董事会、企业负责人、经理层考核的目标对齐与责任传导

2.构建信息互通、动态反馈、协同联动的考核工作机制

3.防范考核虚化:从制度设计到执行落地的关键控制点

报名联系人：平江红  15810860301（微信同号）

 .国企中高层管理者、核心部门负责人(党建/人力/战略/财务/风控)、改革专项工作组骨干

指定报名联系人

往期会场