深圳文和友招牌拆了:同一个文和友,为什么换个城市就不行了? | 杂谈
- 2026-08-27 13:23:47
深圳文和友招牌拆了:同一个文和友,为什么换个城市就不行了? | 杂谈
第二天开始，社交平台上不断有人发帖问：文和友是不是跑了？7月14日媒体去现场核实，答案比大家想的更狠——文和友不是刚撤场，而是2025年1月就已经撤了，比广州文和友闭店还早。也就是说，过去一年半，这栋楼一直挂着文和友的招牌，里面早就不是文和友在管了。 做商业的朋友应该都记得2021年4月2日那天。深圳文和友开业，首日排号突破5万，茶颜悦色快闪店门口，黄牛把一杯奶茶炒到两三百块。排队的人沿着布吉河拐了一个弯又一个弯，视频刷爆全网。 从5万号排队，到招牌被拆，五年零三个月。 我在商业地产见过不少项目从热到凉，但把"开业即巅峰"演绎得这么彻底的，深圳文和友是算一个。这篇文章不想重复"网红店活不长"这种正确的废话，我想认真算三笔账——这三笔账，恰恰是我们做商业项目的人每天都在算的。 先说我的判断：超级文和友的本质不是餐饮项目，是一个收"体验门票"的文旅项目，只是门票藏在了菜价里。 长沙文和友为什么能成？2018年开业，2万平方米、7层楼、上万件老物件，复刻出80年代的老长沙街景。对游客来说，这就是长沙版的城市博物馆，去长沙不去文和友，等于白去。它吃的是长沙巨大的旅游流量，游客本来就只来一次，复购低根本不是问题。 资本当年也是这么信的。加华、红杉、IDG接连入局，文和友估值一度冲上百亿，创始人喊出五年开20家超级文和友、覆盖所有一线城市的扩张计划。逻辑听上去很顺：长沙验证了模型，剩下的只是复制。 可深圳文和友一落地，麻烦就来了。 深圳没有那么大的观光客盘子，主力客群是本地上班族。本地人消费餐饮，算的是另一笔账：好不好吃、贵不贵、停车方不方便、值不值得每个月来一次。场景第一次看是惊艳，第二次看是背景板，第三次就构不成出门的理由了。 拍照打卡是一次性的，吃饭是每周都要发生的。用一次性的产品，去做一个需要高频复购的市场，这笔账从第一天就没算平。 广州那边给了旁证。广州市夜间经济发展联合会会长钟朝晖复盘广州文和友时讲得很直白：过度依赖打卡效应，流量没能转化成销量，客单价偏高、缺乏高频消费场景，消费者拍照即走。到2024年底，广州文和友闭店率超过80%，工作日客流不足10人，2025年2月正式撤场。 
深圳文和友开业不到半年，2021年9月就做了第一次大改造，招牌直接换成"老街蚝市场"。 这个动作当时被解读为本地化调整，现在回头看，是慌了。 之后几年，海鲜、烧烤、夜市、湘菜集合，一轮接一轮地换。2023年10月还整体停业了一个多月，重开后彻底放弃海鲜，引入笨罗卜、盛香亭转转热卤、黑色经典这批长沙品牌。每一次调整都伴随商户大换血——开业时超过60家商户，到2025年2月，正常营业的只剩22家。 做运营的都懂，商业项目最贵的成本不是租金减免，是重新教育市场的成本。定位换一次，前期积累的客群认知就清零一次。消费者搞不清楚你到底是干嘛的，来的理由也就没了。 更要命的是对商户端的伤害。每次大换血，都意味着一批商户的装修款打水漂、一批租约提前终止。这个圈子很小，坏口碑传得比客流跑得还快。到了后期，招商只能靠更低的租金、更高的补贴去填坑，进来的商户质量再降一档，恶性循环就锁死了。 我常跟团队说一句话：调改是手术，不是换衣服。一个项目五年动四五次大手术，不是它命硬，是一直没找到病根。 这一部分，我认为是整个案例里最值得商业地产人细品的。 2023年底，长沙网红湘菜笨罗卜入驻深圳文和友，很快成了全场唯一的流量支柱。2025年2月，笨罗卜负责人接受南都记者采访时说了句大实话：引流的方向是反的——是笨罗卜在给深圳文和友带客，不是文和友在给笨罗卜带客。 这句话什么概念？做购物中心的都知道，正常逻辑是场子做大盘流量，主力店和小商户分食；主力店之所以拿低租金，是因为它承担了引流义务。当一个场子沦落到靠单一商户续命，主次就倒过来了——商户随时可以走，场子却离不开商户。 2026年5月23日，笨罗卜文和友店暂停营业；6月9日确认彻底关店，搬去罗湖另开新店，官方给的理由是"一些不值得继续的原因"。 笨罗卜一走，多米诺骨牌全倒。一楼卖水果捞的广西表哥酸嘢，月营业额从两三万跌到一万左右，刚够交租，店员对记者说上个月刨掉成本只赚了一千多块，准备撤了。旁边的手打柠檬茶，工作日一天只卖五六杯，营业额一百来块。 到7月14日记者走访时，一楼内部只剩7家商户在营业，二楼、三楼各剩1家。 眼下，这栋楼的一角已经围挡装修，挂出的新招牌叫"茂业邻里"——物业方深圳茂业系的社区商业品牌。从对标迪士尼的超级文旅体，到回归一个再普通不过的邻里商业，这栋楼兜了五年，兜回了它本来的样子。 一个曾经百亿估值的项目，走出长沙的两站——广州、深圳，全部以闭店收场。超级文和友这个模式，如今只剩长沙一家。 
写到这里，说说我自己的体会。这几条不是理论，是我拿深圳文和友对照手上项目时，真实想到的东西。 其一，评估任何"现象级开业"，先问一个问题：三个月后，顾客第二次来的理由是什么？回答不出来，开业排号5万和排号5百，本质没区别。开业率、排队数据可以做给投资人和业主看，复购率才是做给自己看的。 其二，场景投入要算折旧账。文和友式的重装修、重道具，前期投入极高，而场景"新鲜感"的折旧速度远快于装修本身。如果项目靠场景吸客，就必须预留持续的内容更新预算；做不到，宁可把钱花在业态组合上。 其三，警惕主力店依赖症。健康的项目，抽掉任何一家商户，大盘客流的跌幅都应该有限。日常运营里可以做个简单推演：把客流贡献前三的商户挨个假设撤场，看看场子会怎样。推演结果是崩盘，招商策略就该马上调。 顺便多说一句。做带租约销售、分割产权项目的朋友，对这三笔账应该更敏感。你给业主承诺回报的底层，是商户能长期活下去的真实经营，而不是开业那天的排队照片。文和友用五年时间证明了一件事：流量撑得起开业发布会，撑不起租金现金流。 其四，也是我感受最深的一条——商户端的信任，是比消费者流量更难重建的资产。消费者忘性大，商户圈的记性好得很。项目对商户的每一次伤害，最后都会写进下一轮招商的租金折让里。 
结尾说两句。 文和友创始人文宾当年的梦想，是做"餐饮界的迪士尼"。这个对标本身就藏着答案：迪士尼每年砸重金生产新内容、新IP，乐园只是内容的放大器；文和友复制了乐园的壳，却没有内容的持续生产能力。 场景会旧，情怀会淡，能穿越周期的，从来都是复购。 深圳文和友的招牌拆下来了。这三笔账，值得每一个做商业的人，在自己的项目上重新算一遍。 
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7月11日，周六，深圳文和友楼顶那五个大字被拆了下来。
第一笔账：场景卖的是门票，餐饮赚的是复购
第二笔账：定位反复摇摆，等于每年重开一次业
第三笔账：到底是谁在给谁引流？
这个案例，给我们留下四条实操启示
来源：商业不标准、南都·湾财社、每日经济新闻、南方都市报相关报道
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