黄金十年的句号

回顾过去一年，中国买手店市场正在经历一场前所未有的结构性洗牌。最具有标志性的事件，莫过于香港买手制百货连卡佛宣布于2026年2月关闭其位于成都IFS的门店。

这家创立于1850年的时尚百货，曾是中国时尚圈的「潮流预言家」——提起它，人们总会联想到那些往返巴黎、米兰时装周，从成千上万款设计中精准挑出「下一季会火」的单品的场景。

在信息闭塞的年代，连卡佛扮演的是「时尚翻译官」的角色，把全球先锋美学翻译给中国市场——而这个过程的本质，就是信息差变现。

然而，2015年至2025年间，中国买手店数量从零星分布激增至超过5000家，这个被视为买手店高速发展的「黄金十年」，随着连卡佛的撤离画上句号。

连卡佛并非个例。与其同属高端买手阵营的Joyce，早在2023年就已彻底退出中国内地市场。曾获三轮亿元融资的KNOWIN潮流实验室也正在闭店。

就连在买手店领域深耕多年的棟梁，也未能幸免于局部收缩——其在秦皇岛阿那亚的CAVE by DONGLIANG洞穴概念店同样经历闭店。

在这样的背景下，再来看棟梁「关掉中洲湾、开进深圳湾」这一步，就会发现它根本不是一次简单的门店搬迁，而是一套经过精密计算的生存策略。

买手店的自救

要理解棟梁的这次「换场」为什么值得讨论，得先搞清楚买手店这门生意到底遭遇了什么。

一方面，品牌方正在「夺权」自营。过去依赖买手店进入中国市场的国际品牌，如今越来越倾向于开设直营旗舰店或快闪店。

在顶级商圈里，LV、Gucci乃至小众设计师品牌纷纷直面消费者，直接拿走了买手店最优质的货源和最核心的客群。

此外，社交媒体让时尚资讯变得空前透明。现在消费者打开小红书或Instagram，比专业买手更早预见流行趋势已不算稀奇。

买手店的选品价值大打折扣，人们不再需要为信息差支付溢价。

更要紧的是，买手店还要面对中产阶级消费意愿变化的现实。

以深圳为例，根据海通国际的数据，2024年家庭年收入150万至500万的中产阶层，重奢购买意愿明显下降，消费额同比呈双位数下滑；年均消费10万元左右的白领，受收入预期影响，对奢侈品的热情同样减弱。

而高净值人群（黑卡和铂金卡客户）的消费表现依然稳健，同比增速维持在中个位数，他们对重奢消费额的贡献超过80%。

面对这样的困局，棟梁给出了自己的答案——而且是一条相当清晰的路径。

从2020年在阿那亚开出CAVE概念店开始，棟梁就一直在尝试突破「买手店」这个框架。即便那家洞穴店后来关闭，它探索的方向却从未偏离：买手店不能只是卖衣服的，它必须成为一个「目的地」。

棟梁先后孵化了餐饮品牌「坐坐餐厅」、花店「四叶草花店」、茶室「七山茶院」以及香氛买手店「rien」。

广州棟梁之家则更进一步，将买手店、酒店、餐厅融为一体，打造「natural & timeless」的精品酒店体验。

这次入驻深圳湾万象城的棟梁之家，同样是这条思路的延续。三层独栋空间本身就是一种稀缺资源，而七山茶院的引入意味着消费者走进来的理由不再只有「逛衣服」。这是一种将零售从单纯的交易行为升级为体验行为的战略转向。

更重要的是，棟梁并没有把鸡蛋放在同一个篮子里。

从品牌目前的门店矩阵来看，其在全国布局了多个定位完全不同的线下业态：品牌旗舰店、棟梁之家MAISON DONGLIANG（广州、深圳、上海2家）、策展式概念店GALERIE DONGLIANG、UMA WANG品牌店，以及集合咖啡、艺术展示和买手店为一体的生活概念店ANGLE安格。

北京三里屯太古里的GALERIE DONGLIANG则以气味、身体与材质为线索重构空间，以当代策展思维将时装、家具、香氛与艺术织入多维感官叙事。

放眼整个行业，能够在洗牌中存活下来的买手店，几乎都具备相似的基因。

它们不再满足于只做选品，而是转型为「生活方式提案者」；不再依赖买手个人的审美直觉，而是用数据辅助决策——例如上海的the bálancing，会结合品牌数据与买手的市场洞察，根据客人画像和消费习惯进行采购，并灵活调整采购计划；不再盲目追求大规模扩张，而是精细化运营多业态门店矩阵；不再试图教育消费者，而是与消费者共同成长。

这种「不把一种模式押到底」的灵活策略，恰恰是对当下市场不确定性最好的回应。

深圳，买手店的新土壤？

再说回深圳。从表面上看，深圳似乎并不是买手店的理想土壤。与上海那种深厚的历史底蕴和成熟的时尚消费文化不同，深圳的时尚生态更多依附于产业链，而不是文化积淀。

但硬币的另一面也很明显：深圳拥有全国消费力最强的高净值人群之一，而深圳湾万象城本身就是这种消费力的集中体现——二期开业时引入了近300家全新品牌，其中超过120家是首次进入深圳或华南的「首店」。

而且，买手店在深圳的存亡逻辑，从来就不是「有没有需求」，而是「能不能满足需求」。

棟梁第一次进入深圳时选择了中洲湾C Future City，那是一个以「未来感」和「年轻化」为标签的商业体；第二次则转向了深圳湾万象城，一个定位更明确、客群画像更清晰的高端商业地标。

从「先锋探索」到「精准锚定」，这本身就是对深圳市场的一次重新理解。

另一个不可忽视的变量是深圳对主理人品牌的商业创新。

以深业上城为例，它与主理人品牌采取了一种「保底租金+销售分成+内容分成」的共生型成本结构，这使得商户续约率提升到了91%，远高于传统商户的63%。

这种机制为买手店这种体量小、灵活性高的业态提供了更大的生存空间。当商业地产愿意和零售品牌共同承担风险，而不是单纯收租金的时候，买手店的存活概率自然会大大提高。

所以，可以说棟梁的这次「换场」，从某种意义上来说，是中国买手店业态的一次价值重构的缩影。