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深圳的湘菜一哥,陷入了迷茫

2026-04-11 18:04:55

深圳的湘菜一哥,陷入了迷茫

（一）

在深圳龙岗仁恒梦商场，工作日晚上19点多，正值餐饮高峰期，农耕记的店里，只有稀稀拉拉几桌顾客，而商场同一楼层的费大厨却早早的排起了大长队。作为深圳本土的湘菜一哥，主场的生意，却遭到外地品牌无情碾压，让人唏嘘。

据深圳部分购物中心反馈，农耕记的表现远不如过往。普遍门店堂食业绩在40-50万左右，在深圳这个高租金的城市，这样的生意显然很难维持。

而被农耕记淡化了的街铺市场，却被另一家深圳的湘菜品牌湘田田逐渐占领。湘田田稳扎稳打，开店不快，但开出来的每一家店生意都很火爆，工作日都要早早的排队。截至目前，湘田田在深圳已经不声不响开到了第11家。

如果放眼全国，近两三年，湘菜的品类也属于异军突起，湘辣辣、辣可可、兰湘子等众多连锁的品牌势能增长明显。

而同为湘菜品类，农耕记却开始早早走上了下行的通道。

（二）

农耕记的起家，成于清晰准确的差异化战略：湖南土菜。

据媒体报道，农耕记老板冯国华2001年在衡阳开设第一家餐饮店，2004年南下深圳创业，2015年创立湘菜品牌“味人民服务”（农耕记前身），2017年正式更名为“农耕记”，主打湖南土菜，以把“湖南乡下菜，深圳城里卖”作为品牌的愿景。

农耕记的发达，源于他们一直强调的“土菜战略”。在农耕记开局的那两年，深圳已经有了大量的湘菜品牌，然而这些湘菜品牌大都是个体户或小规模经营，体量普遍较小，大都没有明确的价值主张。而农耕记提出了“山里菜，城里卖”的土菜主张，在众多湘菜品牌中独树一帜。

农耕记不仅提出了差异化的价值主张，在整个项目的落地呈现中也充分体现和匹配了这个主张。

比如，农耕记当年的餐厅是采用的烧火的土灶坊，采用乡下农屋即视感的装修风格。为了展现了土菜的环境，餐厅甚至将湖南湘西乡下的石板直接运过来。从装修环境，到家具餐具、员工服饰，多维度沉浸式的氛围打造，几乎把湖南的村容村貌原封不动复刻到了深圳大都市里。

农耕记因此一炮而红。

当年的农耕记，上千平方的大店，却一位难求，顾客们远道而来却乐此不疲，因为顾客在这样的地方，真正能感受到与湖南农村一样的环境氛围，吃到与湖南农村一样的乡下土菜。

到2019年，短短两三年时间，农耕记在深圳迅速开设了11家门店。

（三）

成也土菜，败也土菜。

在这个世界上，凡是成就你的东西，最后也会戕害到你。土菜成就了农耕记，但也变成了绑在农耕记背上的大包袱。

经过近10年的发展，农耕记的堂食门店数已经冲破了100家。这个时候，土菜战略的问题出现了。

农耕记在店少的时候，上千平方的街头大铺，土菜的定位是优势。但当你开成上百家知名连锁餐厅，遍布大大小小现代化的商场的时候，土菜的定位就变成了劣势。

因为，消费者在这个时候已经很难相信你是真的土菜。消费者的心智，大规模连锁就约等于工厂流水化的预制菜，不论你怎么解释你都没用。消费心理就是这样。

农耕记土菜战略，因其成长为大连锁的客观事实而无法再继续取信消费者。而且，土菜的定位其实更适配于街铺门店的战场，而并不适配精致的购物中心的战场。

购物中心的餐饮大多属于商业配套功能，主要满足商场逛街购物看电影后，顺便吃一餐饭的需求。因此，购物中心湘菜品类，更需要提供快捷、干净、整洁、特色的效率满足型体验。

而土菜需要的人群是目的型消费者，顾客专门为这个店而来。显然，购物中心并不是土菜最适合的战场。

其实农耕记在2024年左右也曾创立过一个人均40左右适配购物中心的品牌，叫湘西婆婆。让人不解的是，他们的样板店反而开到了路边街铺上。而且从装修样式，到增值服务，到产品结构，竟然做成了一个农耕记高仿版。这样的模型如何能盈利？虽然后面又开进商场，但依然没有解决赢利模型问题，折腾几年目前还是只有两三家门店。

回到前面的问题，作为土菜的定位，在价格带上，农耕记也左右为难。如果定的便宜，那不符合常识，土菜便宜那就是假土菜。定高了，在购物中心竞对面前又失去了价格优势。

所以我们看到，农耕记的客单价，最终呈现出来的，不高不也低，人均70左右。看起来很正确，实际上，真正想吃土菜的看不上，吃普通湘菜的人又嫌贵。结果两头不讨好。

产品定位，并不是你提出一个主张就好，你还要考虑这个主张，目标人群是不是愿意相信，符不符合大众认知的逻辑，你还要去证明你的主张。

显然，农耕记在多门店连锁化后，产品战略方向和渠道并没有优化调整。

（四）

土菜定位，不管怎么，还算是农耕记发家的法宝，虽然现阶段和购物中心渠道不相适宜，但起码还是有一些老顾客的认知在。维持基本盘，也问题不大。

可农耕记对外卖战场的全盘投入，直接断掉了农耕记的命根子。

可以这么理解，农耕记现在遭遇到的困境，70%以上的因素来自于这个动作。

2020年疫情期间，尝到外卖甜头的农耕记，开始疯狂加码外卖市场。

在补贴大战的时候，农耕记堂食门店的外卖营收占比一度超过30-40%。不仅如此，农耕记还开设了大量的外卖卫星店。据《红餐网》2024年底的报道，农耕记在2024年已经布局了超200家卫星门店。

可能很多不是餐饮行业的人，并不明白卫星店的含义。

所谓卫星店，就是纯外卖店，不设堂食，往往藏在写字楼、城中村聚集区域，空间只容得下一个小小的厨房。

卫星店投资成本极低，快的话两三个月就可以回本。这种投资模型的回报率简直就是暴利，也因此成为农耕记的“现金奶牛”。

前两年，很多人不看好农耕记的时候，农耕记正闷声赚大钱。世人笑我太疯癫，我笑世人看不穿。

即便是时至今日，平台停止补贴流量回归正常，外卖也依然是农耕记重要的营收和利润来源。

但是为什么前面说，农耕记对外卖的大投入，断了他们的命根子呢？

首先，我们看到农耕记在深圳投放大量的户外广告，上面只有7个字：农耕记湖南土菜。

农耕记花了那么多的广告费，是希望顾客记住农耕记是卖湖南土菜的：我不是普通的湘菜，我的食材从湖南山里运过来，我是正宗的湖南土菜，我在店里现切现炒现做。

为什么要强调土菜呢，因为土菜在消费者心目中，是乡下山里天然生长的食材，而不是城市里的大棚种植的、大众常见的。所以土菜是贵的，不容易得到的、有稀缺性的属性。

我们再看下外卖是什么，外卖在消费者心智中是什么？答案是快餐，是出餐快，是效率、是预制，是便宜的、普通食材的。

所以，农耕记花大量的广告费宣传自己是土菜，又大量的开设外卖店拼命打外卖市场。他们只看到了外卖增加的营收渠道，却没有发现这两者本质上是矛盾的。

农耕记为什么外卖赚钱？这里面还存在一个认知差。就是点农耕记外卖的消费者，很多并不知道，他们的餐食并不是来自窗明几亮的堂食大店，很可能是藏在写字楼缝隙里二三十平方的一个小加工间生产出来的。

经济学中有一个理论叫“不可能三角”，这个理论同样适用这个心智定位。就是这个土菜，不可能同时具备又稀有、又便宜、又赚钱。

因此这种土菜+外卖的战略结合，几乎间接自证了自己的预制菜事实。虽然后期农耕记投放大量广告表达农耕记没有预制菜，也于事无补。大量农耕记早期的忠粉，选择抛弃了农耕记。消费者普遍心理就是，你可以赚我的钱，但你不能骗我的钱。

这个就有点像，奢侈品店卖几万块的包包，整天宣传纯手工缝制，最后你发现他们是从义乌进的货。

与此相反的案例，是费大厨，从不上外卖。他们的逻辑是，我们是大厨现炒，要保证味道，所以不能上外卖。从而自证自己是大厨。如果费大厨也上外卖，就会出现一样的信任危机，你一个大厨，在做外卖？

这和品牌的战略定位有关系。比如湘阁里辣、兰湘子，他们的定位本身就是效率满足型，不是大厨也不是土菜，因此和外卖不冲突。湘田田虽然也叫土菜，但消费者显然不是冲着他的土菜去的，而是冲着他的性价比去的。因此，和外卖也不矛盾。

（五）

企业的终极竞争，是文化的竞争。我在公司的文化力量一文中有专门阐述文化的作用。

文化建设非常重要，公司一旦建立起匹配的企业文化，公司所有的策略、执行、流程等，都会被无形的文化力量所引领和驱动，而不是，单纯用绩效、用管理、用高压来获得结果。

但农耕记的管理方式，仍然在沿用过去湖南湘菜传统里江湖式的管理模式，门店数量上来了，却一直没有建立产品标准化出品流程，仍然依靠以老带新的方式。企业采用强势领导文化，下面的高管和店长唯唯诺诺、谨小慎微。

这样的江湖文化，运营十来家门店的小公司没什么问题，但用于上百家连锁的中等规模公司，一定会有问题。因为老板听不到真话。

知名战略家宁高宁评价原恒大老板许家印，他认为许家印并不知道恒大后期的财务危机，在恒大爆雷前夕资金链马上断掉的时候，许家印竟然还找到当时在中石化的宁高宁，计划投入1000亿来合作扶贫。

《道德经》曾这样描述领导者的几种境界：太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，‌侮之。最高层次的领导，大家都不知道他的存在。核心逻辑就是依靠和信任基层员工，通过文化来驱动创造力。领导者反而没有了存在感。次级的领导，是大家赞扬他，再次之的是大家都怕他。最差的领导，是众人都在背后辱骂他。

只有通过松弛而又积极的企业文化，才能激发出底层的创造力。这才是一个企业长治久安的大前提。

胖东来的便民措施、增值服务，全部来自一线员工的创意；海底捞早期给员工擦皮鞋美甲、舞面、社死生日会等等创造性的举措，也全来自基层员工的发明，没有一件是自上而下的推行。

而现在的农耕记没有这样的土壤，还在通过自上而下、依靠老板的聪明才智、英明神武来复兴伟业，公司上下都在等着他下达指令。

（六）

好消息是，农耕记出海的效果还不错。2023年，农耕记在新家坡开出海外首店，之后陆续进入马来西亚、加拿大、泰国等国家。截至2025年底，海外门店拓至近30家。

但隐患也显而易见：农耕记原本不聚焦的战线再次被拉长。

在国内，农耕记的门店形式几乎横跨市场上所有的模型。有满足日常需求的社区写字楼店，也有购物中心效率满足型门店，还有大面积提供独特体验的大店模型，以及星罗棋布的微型外卖卫星店。

在区域上，除了深圳门店较为集中，分布在北京、天津、浙江、河北等地门店数量极少，管理半径大，管理难度极高。

不同模型门店的顾客画像差异巨大，造成在品牌形象、产品结构、服务模式上无法进行有效的统一。

农耕记在多渠道尝试和投入上不可谓不大，对市场风口的把握上不可谓不前瞻。但这些并没有让农耕记业绩长虹稳，近一到两年农耕记势能肉眼可见的下滑。企业为了发展而发展，四面出击横冲直撞，勇气有余而定力不足。

（七）

农耕记的发展史，就是中国式草根餐饮的一个缩影。

机会主义、精打细算、嗅觉灵敏、独裁强势、江湖情怀、重名重利、资源驱动、固执偏见。这些属性，在发展创业期，还是可以是助力企业更好生存的优势。

但当企业走向成熟期后，这些当年的优势属性全部都变成阻碍腾飞的绊脚石。因此，中国的小餐饮，基本上五年一个轮回，从出圈走红，到迅速发展，再到四面出击，然后熵增内耗创新停滞，再逐渐淡出视野。

很少有企业能穿越这个坚厚的茧房。

中国大部分的餐饮企业，永远是老板意志驱动公司发展。绝大多数依靠市场红利起家，却把成功归因于自己的雄才大略，缺乏集体作战意识，不敬畏市场规律，只相信自己的主观判断。

在市场发生变化时，无法及时捕捉到危险的信号，要么一条道走到黑，要么四面出击，全面作战。

其实，真正的病根在老板的发心。

战术上再成功，都弥补不了战略上的失误。而好的战略来自老板，来自顶层决策者的初心。

好的战略是聚焦，是取舍。是要先有出世之精神，是要有一个更高维度的使命价值观。

作为餐饮人，很期待中国的餐饮涌现出更多的海底捞、更多的胖东来、更多的信誉楼。

当企业微小的时候，你可以多关注自己的私利，为了生存无可厚非。

但当你的企业做大了赚到钱了，那就应该多为基层员工谋福利、多为顾客谋方便、多为社会谋贡献。自己赚的盆满钵满、大块朵颐，员工跟着喝口汤还要向你感恩戴德，这个发心就是要好好修正。

老子说，后其身而身先，外其身而身存。非以其无私邪？故能成其私。

能理解和接纳更多的批评，也许就是走出迷茫的开始吧。

是以记之。

-END-

小张木匠

一个独立思考的餐饮人

“木匠眼里无废料，医生眼里全病人”

我认为管理者应该做木匠，而不是医生。

由此自名木匠

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