躲开安克绿联,深圳大卖在印尼“捡”到一门10亿生意
- 2026-02-06 13:09:08
躲开安克绿联,深圳大卖在印尼“捡”到一门10亿生意
文｜竹铭 编辑｜相青 出品｜增长工场 又一家深圳跨境电商要冲刺港股了。 最近，WOOK（沃客非凡）向港交所递了招股书。这家公司在国内没什么名气，但在印尼已是3C配件领域最大的中国跨境公司，95%的销售收入都来自这里。同时，它也把业务扩展到越南、泰国和菲律宾。 
当安克、绿联这些同行在欧美市场卷得头破血流时，WOOK为何偏偏进入印尼这样的东南亚市场？它又是怎么从市场里杀出重围的？光鲜业绩背后，又藏着哪些隐忧？ 
WOOK在印尼挖掘到增量背后，离不开人口红利这个关键因素。 跟很多人的惯有认知不同，印尼其实是个人口大国——有超2.7亿人口，是世界第四人口大国。另外，约半数印尼公民在30岁以下，人口结构非常年轻，消费力很旺盛。2024年，印尼零售市场总规模1830亿美元，在过去五年增长了18%，是东南亚第一大零售市场。 大量印尼年轻人，催生消费电子市场的庞大需求。根据弗若斯特沙利文报告，印尼的3C配件市场从2020年的约49亿美元增长到2024年的约67亿美元，复合年增长率约8.4%，预计2029年能达到100亿美元，2024年到2029 年的复合年增长率为8.3%。 
WOOK进入印尼市场，本质上就是在堵一个国家的消费崛起潜力。这种顺势而为的选择，比在饱和市场里硬拼要更聪明。 印尼消费者对价格极度敏感，性价比依旧是主要的购买驱动力。然而，在印尼庞大的3C配角市场里，中低端领域鱼龙混杂，有大量的白牌和杂牌，消费者想买个靠谱的产品难，这就形成了一个关键的信任真空。 WOOK不用跟国际大牌正面硬刚，只要能在3C配件这片混沌市场里建立起“可靠”的认知，就能站稳脚跟。 从公司的收入结构中，能看出这种战略选择的效果——3C配件是WOOK的传统核心业务，2023年占总营收76.2%，2024年71.7%，2025年前9个月约68.1%，至今仍是重要收入来源。 当然了，在3C配件市场之外，印尼的小家电市场也不差。 弗若斯特沙利文报告显示，2020年到2024年该市场规模从14亿美元扩张到18亿美元，复合年增长率6.1%，预计2029年能涨到24亿美元，复合年增长率5.6%。 在这股热潮中，WOOK的小家电品类增长迅猛，从2023年仅占总收入的4.4%，涨到2025 年前9个月的13.1%，成为新的增长引擎。 
总体上看，WOOK显然已经在印尼成功掘金了。其招股书显示，总收入方面2023年、2024年分别为9.08亿元、10.49亿元，2025年前9个月为8.80亿元，同比增长17.56%。 
经调整净利润方面，2023、2024年分别为为4680万元、7904万元，2025年前9个月为6245万元，同比下降3.8%。 
那么，这些成绩背后WOOK具体做对了什么？ 
WOOK能在印尼做得风生水起，靠的是一套“渠道+产品+模式”的组合拳。 首先说渠道。印尼的零售业特别分散，主流渠道不是大型商超，而是数以万计的夫妻店和中小零售商。这些小店看着不起眼，但痛点很明显：采购成本高，物流效率低，而且大品牌看不上这点小生意，不愿服务它们。 这就给WOOK提供了机会，只要能把这些分散的B端网络服务好，就能撑起一门大生意。其招股书的数据能证明这一点：2023年、2024 年及2025年前9个月，WOOK分销渠道收入占总营收的比例分别为82.8%、73.7% 和 69.5%，长期是公司的收入主力。 
在这背后，最核心的是WOOK打造了一支“地推铁军”，建起了别人短时间内抄不走的终端网络。 它在印尼组建了超过1700人的本地团队，其中许多人每天骑着摩托车，穿梭在街头巷尾，一家一家攻克那些分散的夫妻店和中小零售商——上门沟通、谈合作、做服务，用笨办法积累信任。 截至2025年9月，WOOK直接连接的活跃中小零售商超过4万家，触达的本地终端门店超过 8.5万个。 在印尼这种零售高度分散的市场，谁能触达更多小店，谁就能掌握主动权。而WOOK庞大的B端网络和地推团队，就是护城河。竞争对手想复制，光招人、培训、建立信任就得花好几年。 其次是深度本地化。 除了跟其他品牌合作，WOOK还在印尼打造了一些自有品牌——VIVAN、ROBOT、SAMONO，这些品牌在当地知名度并不低。VIVAN和ROBOT主营充电宝、充电线等3C配件，SAMONO主打搅碎机、烤箱等小家电。 WOOK的产品策略不是把国内卖得好的东西直接运到印尼，而是真的深入当地生活，找痛点、做爆品。 比如印尼家庭电力负载低，大功率电器用不了，它就主推USB充电的抽水泵等低功率小家电；印尼是“摩托车王国”，家家户户都有摩托车，它就开发便携充气泵和头盔吸尘器，精准解决出行刚需。 最后是“双线融合”，也就是从单纯的渠道批发商，通过线上和线下结合向品牌直达消费者转型。 WOOK没有死守线下基本盘，而是把中国成熟的直播电商模式复制到了印尼。它在Shopee、Tokopedia等主流电商平台布局了55家官方旗舰店，还在TikTok上合作了超过10万名 KOL，通过直播、短视频带货，直接触达C端消费者。 这种转型已经有了效果：招股书显示，从2023年2025年前三季度，其直销收入占比从17.2%提升至28.5%。这套组合拳让WOOK在印尼赚到了钱，但光鲜业绩背后，隐忧也同样明显。 
仔细看招股书就能发现，WOOK的发展里藏着三个绕不开的难题，从而影响了它的天花板。 第一个难题是“重资产”模式侵蚀利润。 WOOK的S2B2C模式（供应链—渠道—消费者），本质是一门“重资产”生意。看着收入规模不小，成本其实也比较高。养1700人的本地团队要花钱，建仓储物流要花钱，给渠道返利、给小零售商提供账期也要占用资金，每一项都是成本。 招股书显示，2025年前三季度，WOOK的销售成本为5.55亿元，跟去年同期相比有所上升，在总收入中的占比为63.1%，处于行业中等偏上水平。 盈利能力上，WOOK的经调整净利率大约只有7%，持续低于以品牌运营为主的安克创新（约9%）。这中间的差距，本质上就是“渠道服务”与“品牌溢价”的差距。WOOK铺的渠道越广，管理成本和资金占用就越高，这是重资产生意天生的负担。 
第二个难题是“鸡蛋放在一个篮子里”的风险。 WOOK高达95%的收入依赖于印尼市场，对于追求稳健的资本市场来说，这种高度依赖单一市场的增长模式是一个隐忧。赚得多的时候确实亮眼，但抗风险能力差。 第三个难题是成功模式难以“复制”，增长有天然的地理边界。 WOOK的整套打法，从地推铁军到服务夫妻店，都是高度适配东南亚分散的线下零售生态的。但如果它想进一步扩张，比如进军欧美等成熟市场，这套打法可能就不灵了。 欧美市场的渠道格局是大型商超和连锁店主导，没有那么多分散的夫妻店让地推团队去攻克，地推铁军在那里可能效果不如印尼明显。 这就意味着，WOOK在印尼验证成功的增长模型，可能只能在类似东南亚的市场里用，想进入更大的欧美市场，必须重新搭建一套完全不同的运营体系，难度相当大。 而且现在它已经开始拓展越南、泰国和菲律宾，但这些市场的规模和潜力是否足够，能不能复制印尼的成功还不好说，短期内恐怕很难撑起第二增长曲线。 在跨境生意里，深耕能换来稳健，但无法换来规模增长。未来，如何在越、泰、菲等新战场验证模式的可复制性，已成为 WOOK 的燃眉之急。打破地理围墙，寻找利润增长的第二曲线，也是 WOOK 冲向资本市场后必须交出的一份答卷。 — END — 
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