课程大纲：
典型案例导入：某公司数据显示年度各类指标均超额完成，可领导还是各种不满意，为什么？
PART 01 上承战略，把握方向：组织目标的分解与行动策略制定
1.目标管理的原理（简要）
·德鲁克目标管理MBO的起源、内涵与发展
·从战略规划到阶段性目标管理落地的生态系统图
·三种分解方法与适用场景：DOAM法、BSC平衡积分卡法、OKR目标与关键成果法
典型案例：IBM、微软、华为等企业基于不同发展阶段的目标管理方法选择与应用
2.沟通交流，达成方向共识：从四个层面澄清组织绩效目标O（简要）
德鲁克：没有对目标的澄清和理解，就没有真正有效的计划和执行！
·从哪里来：组织年度绩效目标设定的六个导向
·是什么：组织年度绩效目标聚焦的关键结果领域KSA与战略意图
·为什么：组织绩效目标值的层次与设定的依据
·如何衡量：组织目标衡量标准设定的依据、计分标准与结果应用
典型案例1：从某公司年度组织绩效目标责任书，看该公司年度聚焦点与战略意图
典型案例2：阿里组织目标共识会的四个步骤与典型话术
3.组织目标分解，达成策略共识：用OKR法分解和运行组织绩效目标
·OKR运行图的构成与典型案例
·KR提取的四种方法：MECE法、逻辑树法、价值与量级对比分析法、可行性选择法
·各级KR的统合、正确描述与主体责任的界定
·分析取得一级关键结果KR的挑战，制定应对策略
典型案例1：某公司年度净利润目标值为2亿，使用OKR法分解落实责任、制定年度行动策略。
典型案例2：某公司年度融资目标为5亿，其中一季度为2亿，使用OKR法分解落实责任，制定季度关键行动策略与月度核心工作计划。
【课堂工作坊】每组从公司当年度目标责任书中选择1个不同的KPI指标和目标，在讲师引导下，构建年度OKR运行图；然后完成各个KPI目标值下的一级KR的统合，明确责任主体；最后进行挑战分析与行动策略的制定。完成后展示在小组画布上并分享。
4.把握组织绩效目标分解后的动态变化因素，始终确保目标共识
互动：组织绩效目标责任书分解和落实责任后，过程总是不断调整目标，如何理解和应对？
·拒绝躺平：组织绩效目标值动态调整的常见原因分析与注意事项
·有理有据：组织绩效目标实现的影响因素分析、情景矩阵构建与应对策略制定
·有效激励：把握创造卓越值的机会，明确责任与奖惩
典型案例：某公司二季度签约额从3亿提升到5亿。
【课堂工作坊】各组分别选择一个一季度可能会产生变化的目标值，进行影响因素的分析，讨论构建情景矩阵、制定应对策略，明确责任与奖惩。完成后展示在小组画布上并分享。
【章节小结&互动答疑】
PART02下接绩效，使命必达：战略导向下的团队价值聚焦、目标设定与分解
互动：公司期望的VS各团队自己认为的，目标向下分解和设定的特点与难点。
1.业务导向下的团队关键价值分析与关键绩效指标KPI的萃取
·团队目标设定的六个来源和应遵守的三个原则
·团队的关键成果领域KSA聚焦和关键成功要素萃取KFS
·基于阶段性（年度）业务目标，选择匹配的关键绩效指标KPI
【典型案例讲解+工作坊】每个团队一组，从六个维度出发，思考应为业务目标实现创造的关键成果领域以及相应的关键成功要素是什么，最后结合年度业务目标，选择3~8个KPI指标，展示在小组画布上，小组分享&讲师点评。
2.设定匹配的KPI目标值与衡量标准
·三个层次的KPI目标值、设定的四种方法与注意事项
·把握机会、应对威胁：让挑战值触手可及，卓越值成为可能（典型案例）
·定量衡量标准设定的QQTCR五要素 （某部门典型案例）
·定性衡量标准对应的心理标尺与在不同企业的应用实践（典型案例）
【典型案例讲解+工作坊】在上阶段工作坊成果基础上，在讲师引导下，讨论设定各个KPI的目标值；再选择其中一个KPI目标值，分析挑战和影响因素，讨论制定应对策略，展示在小组画布上并分享。
3.用KPI管结果，OKR管过程，建立上下同欲的“自组织”
·目标共识的四个要素
·绘制阶段性OKR（年度）运行图，明确关键成果、核心工作计划与跨部门协作要求
·基于团队绩效准备度，选择匹配的跟踪与赋能风格，直至目标达成
·关键成果复盘与目标值的定期检索和持续改进，直至目标达成
·拒绝躺平，建立达成目标所需的共同理念与“行动公约” （典型案例）
【典型案例讲解】在上阶段工作坊成果基础上，在讲师引导下，基于年度KPI目标值，绘制部门年度OKR运行图，提出共同理念与行为公约，厘清关键岗位成员绩效准备度，选择适配的赋能方式并标注；完成后展示在小组画布上&分享&相互点评&讲师点评与小结。
【章节小结&互动答疑】
