“开门红”：为地方经济注入金融活水
2026年开年的广州，弥漫着一种蓄势待发的张力。
CBD写字楼灯光彻夜不熄，科创园区实验室里机器轰鸣，港口码头集装箱堆成小山，人流、物流、数据流齐齐加速冲刺——
广州全力冲刺新年“开门红”，试图在“十五五”开局之年按下经济增长“快进键”。而在这场轰轰烈烈拼经济浪潮中，有位本土选手的表现格外亮眼。
作为扎根广州的地方城商行，截至2025年末，该行资产总额突破9200亿元，增速创近三年新高。
净利润同比增长超16%，各项存款余额近5600亿元，日均存款增速高于同业平均水平12个百分点，实体贷款余额超4300亿元，增速高于同业平均水平13个百分点。
2026年开局，广州银行继续保持强劲增长势头，效益指标全面正增长。截至1月31日，全行资产规模超9300亿元，较年初增量超100亿元，综合实力进一步提升，净利润同比增长近15%，全行两项收入同比增长近12%。
广州银行走出了一条全面反转的“V型”增长曲线。
要知道，2026年开年的银行业，正处在息差收窄、竞争加剧、转型承压的三重挤压之下，整个行业的净利润增速普遍徘徊在个位数。
广州银行就像在一片平缓赛道上突然加速的选手，既出人意料，又在情理之中。
这些真金白银的数字，最终都转化为支持实体经济的信贷资金、助力科创企业的金融服务、赋能产业转型的专项投放，成为广州经济高质量发展的“金融压舱石”。
改革是道必答题：城商行的生死突围战
对于当前的城商行而言，改革早已不是“要不要改”的选择题，而是“怎么改、改得快、改得好”的生存必答题。
为什么这么说？我们先看一组宏观数据：
2025年，银行业整体净息差降至1.6%以下，创历史新低，而城商行的息差压力更大，平均净息差比国有大行低0.15个百分点。
广东作为金融强省，市场高度开放，120余家中小银行同台竞技，净息差比同样是经济大省的江苏低很多，留给城商行的空间本就狭窄。加上近年来LPR持续下调，贷款价格战持续白热化。
同时，互联网金融、股份制银行的冲击，城商行的生存空间被不断挤压。以前是慢跑求稳，现在是快跑求生，稍有迟疑就可能被时代淘汰。
广州银行改革的节点发生在2024年底，李大龙正式出任董事长。这位长期在银行系统履职的职业老将，带来了国有大行的创新精神和改革经验。
他上任后立即启动“二次创业”，开展全面改革，直击核心痛点，从战略定位、思想作风、体制机制、组织架构、合规风控等多维度全面破冰。
首先是战略定位校准。作为服务区域经济的城商行，广州银行必须回答一个根本性问题：在粤港澳大湾区金融版图中，它要扮演什么样的角色？是多元业务全面开花的“六边形战士”，还是深耕本土的特色专家？
广州银行选择了后者，高标准制定十年发展战略，确立打造一个“新广银”的战略目标，明确“服务本地经济的主力银行、服务城乡居民的普惠银行、服务湾区建设的特色银行”发展定位。
将有限的资本和信贷资源集中到更高战略优先级领域。
其次，是思想上“大扫除”，吹响奋斗“集结号”。
2024年底开始，广州银行开展解放思想大行动，掀起了一股“走出去、学先进”的热潮，通过一系列内部改革发展、经营管理的专题研讨会，吸收转化先进经验，推动全员不断解放思想，凝聚发展共识。
全员干事创业热情被激发，奋发向上、比学赶超的奋斗者文化在全行蔚然成风。
同步进行的，还有刀刃向内的体制机制改革。“破”“立”并举，朝着一切限制创新、束缚创造的障碍动真格，再造适配“新广银”的管理体制。
以精确考核为引领的考核体系横向覆盖前中后台、纵向穿透总分支，以贡献论分配的新体系下资源直配基层，还有市场化的人才管理体制改革，真正做到了员工能进能出、干部能上能下、薪酬能高能低，让有能力、能为“二次创业”做贡献的人才脱颖而出，彻底将“人的活力”转化为“发展的动力”。
再者是架构重塑，让听得见炮声的人指挥战斗。
组织架构调整与思想变革同步，其核心是"横向协同、纵向贯通"——总行层面，以客户为中心，优化调整组织架构，精简融合中后台部门，建立敏捷高效的“服务型中枢”，让服务更加贴近市场。
分支行层面，优化网点布局，推行网点振兴工程，加快转型和提升竞争力，更好地应对日趋激烈的市场竞争。
然后是风控重塑，从传统分级审批到专业集约审批。
风险管理是银行的生命线，但过度保守的风险文化又会扼杀创新。如何在风险可控的前提下，让信贷资源真正流向实体经济？
为此，广州银行重构风险管理体系，构建全流程风险管理机制，向不良资产要效益。一套组合拳下来总行风险部门对业务前端的控制力大幅增强。
这场改革，没有惊天动地的口号，却有脚踏实地的行动，让广州银行从“被动应对”转向“主动突围”，为其迈向高质量发展埋下伏笔。
改革成效显锋芒：现在的“稳”与未来的“进”
一场改革是否成功，不仅要看短期业绩，更要看长期成效——是否提升了核心竞争力，是否筑牢了发展根基，是否具备可持续增长的能力。
从广州银行的表现来看，过去一年多的改革，已取得了稳中有进、进中提质的显著成效。
第一，最直观的成效是经营基本面的企稳回升。
回顾李大龙上任后的总体经营数据，广州银行的经营韧性持续凸显，资产规模实现超千亿增长，从8200亿元迈向9300亿元，存款余额、存款日均、实体贷款等关键指标增幅均超20%。
存款的高增长为业务转型提供充足的资金保障，贷款持续向好说明业务转型初见成效。更重要的是，该行资产质量不断改善，风险指标实现“双降”，说明广州银行实现量质并举、量效齐升。
第二，改革推动了业务结构的优化升级，让银行的盈利模式从依赖息差向多元增收转型。
在息差持续收窄的当下，没有特色业务，就无法在国有大行和股份制银行的夹缝中突围。于是，广州银行没有选择与大行正面硬刚，而是走特色化发展之路，致力于成为“区域专家”“敏捷银行”和“智能伙伴”，迈向“内延式增长”。
充分发挥中小银行“船小好调头”优势，推动业务向轻型化转型，强化总行与分行组织能力建设，纵深推进网点振兴与产能提升，强化集约管理、强化数智赋能、优化渠道布局。
客群选择上，精选园区、中小外贸企业、专精特新“小巨人”等7大差异化客群，打造差异化产品和服务。
同时，全面启动数智化转型，对内赋能经营，对外赋能客户，让数智化成为贯穿业务全流程的“毛细血管”，为特色化、差异化竞争注入更强动力。
第三，改革强化了广州银行与地方经济的共生粘性，让银行成为广州经济高质量发展的核心伙伴。
作为广州本土最大的城商行，广州银行的改革始终围绕服务地方的定位不动摇。
一体推进做好金融“五篇大文章”和落实省、市高质量发展战略部署。科技金融扩面提质，“益企共赢计划”实现广州11个行政区全覆盖，科技支行获监管认定为全省首批50家“科技支行”，推出“粤来粤亲”社区服务品牌，打造投贷联动模式和特色产品，将资源集中投向全省乃至大湾区的实体产业。
针对广州建设“12218”现代化产业体系战略，重点支持本土生物医药与健康、软件与互联网、智能装备与机器人、人工智能、智能制造与工业化建筑行业等产业，战略性新兴产业贷款较2025年初增幅超50%。
跟着区域经济趋势走的策略，既契合政策导向，又为银行培育了优质客户群。
结语
聊到这里，可能有读者会问：城商行改革的终极目标是什么？
城商行的核心优势从来不是规模大小、网点多少，与国有大行、股份制银行相比，城商行扎根地方多年，更了解地方经济的痛点、市场主体的需求，更能精准对接地方发展战略。
广州银行的改革，正是抓住了这一核心优势，把“服务地方经济”作为使命担当，通过改革破解发展难题，通过服务创造价值，最终实现银行发展、人民受益、地方繁荣的多赢局面。
一个更加稳健、敏捷、专业的广州银行，正从那条漂亮的“V型”曲线上升起。而改革的红利，都将在未来的日子里，化作区域经济发展的每一个百分点。
